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Editos

Reprise d’une PME : du savoir-faire au savoir-être

Nombreux sont les candidats à la reprise qui ont exercé des fonctions de cadre ou cadre supérieur au sein d’une structure relativement conséquente. Ils possèdent des compétences professionnelles avérées, avec des responsabilités importantes et souvent des compétences pluridisciplinaires. Certains ont même assuré avec succès la gestion de projets transversaux au sein d’organisations complexes et par là-même ont prouvé leur capacité à fédérer des équipes sans avoir de responsabilités hiérarchiques directes sur les membres de leur équipe. Ces savoir-faire suffisent-ils pour autant pour reprendre une PME ? Un des plus grands challenges pour le repreneur d’une PME est de savoir s’adapter au changement de culture.

D’une culture de spécialiste à une culture de généraliste

La PME repose encore essentiellement sur l’humain alors qu’une entreprise plus importante peut fonctionner très convenablement grâce à la robustesse de ses processus opérationnels. Les entreprises de grande taille disposent la plupart du temps d’organigrammes détaillés où les rôles de chacun sont bien définis, où l’on sait à qui s’adresser en cas de besoin. Il existe souvent un ou plusieurs manuels de procédures dans les entreprises appartenant à des groupes. Ainsi en cas de questions fonctionnelles concernant par exemple la gestion des ressources humaines, le juridique ou la comptabilité, on a naturellement le réflexe de s’adresser au service compétent. La réponse n’est pas forcément immédiate mais l’on sait que des services « centraux » pourront prendre en charge la question ou résoudre le problème. A l’échelle d’une PME, il n’existe pas ces relais et, très vite, ses questions sont à traiter directement par le chef d’entreprise. Il faut prendre une décision dans un délai déterminé avec pour seules ressources soit les équipes en place parfois peu familières au problème posé soit le recours à des tiers comme les experts-comptables, avocats, conseils,… Si la deuxième solution peut rassurer, elle est intenable dans la durée car son coût deviendrait vite difficilement supportable pour l’entreprise. Il faut doser le bon équilibre entre l’appel à l’extérieur et la gestion en bon père de famille. Sur un bon nombre de sujets de la vie de l’entreprise le repreneur doit devenir lui-même le spécialiste et donc s’intéresser au développement de son entreprise tout en assurant l’intendance.

D’une culture de l’écrit à une culture de l’oral

La répartition géographique des acteurs et les outils de communication font que le courriel (e-mail) est utilisé en permanence dans les structures importantes. Même s’il contribue souvent à diluer les responsabilités, l’e-mail est très pratique et permet de diffuser rapidement une information à une ou plusieurs personnes. Rares sont les PME qui peuvent aujourd’hui s’en passer mais en revanche son utilisation est vraiment limitée si l’on compare avec les pratiques de la grande entreprise. La plupart du temps, son usage concerne essentiellement les relations avec l’extérieur. Pour ce qui est des consignes internes, rien ne vaut le contact physique. A titre d’exemple, une secrétaire a vu son moral décliner constatant que son nouveau patron lui adressait des dizaines d’e-mails par jour alors qu’il se trouvait dans le bureau juste à côté du sien. Son précédant patron travaillait en permanence porte ouverte et échangeait directement avec elle. Le repreneur d’une PME doit comprendre que le résultat de son travail est inversement proportionnel au temps qu’il passe devant l’écran de son PC. Ce grief revient comme un leitmotiv chez les cédants qui constatent l’enfermement dans lequel s’installe parfois leur successeur. Combien de fois entend-on : « il passe ses journées devant son ordinateur », « il ne sait pas ce qu’il se passe dans l’entreprise »,…

D’une culture du formel à une culture de l’informel

Porté par l’envie de bien faire, le repreneur souhaite mettre en place de bonnes pratiques de management. L’intention est louable et naturelle quand on investit personnellement et qu’on s’implique à 200% dans sa nouvelle entreprise. Il faut cependant faire attention aux excès de zèle et s’adapter à la culture en place. Certains repreneurs souhaitent partager avec leur équipe la vie de l’entreprise. Ce type de démarche est à moduler aussi bien sur le fond que sur la forme. Sur la forme, l’organisation de réunions peut-être anxiogène pour des personnes qui s’y sentent mal à l’aise. Si le public invité ne dispose pas d’une aisance à parler, on met en situation d’inconfort ceux à qui on s’adresse. L’objectif est alors manqué et d’une certaine mesure, on introduit au sein de la PME un des plus gros travers de la grande entreprise : l’organisation de réunions inefficaces. Sur le fond également, il faut se montrer prudent car le partage régulier sur des indicateurs de gestion peut être contreproductif. Sans éducation préalable, la diffusion de données chiffrées (performances financières, carnet de commandes,…) peut apparaître comme source de malaise pour l’auditoire qui ne comprend pas tout et peut se retrouver fragiliser par l’incertitude que transmet le chef d’entreprise. Les entreprises évoluent en environnement incertain et le stress que connaît le chef d’entreprise vis-à-vis de l’avenir n’est pas à communiquer à tout le monde : cela peut devenir une source de démobilisation. L’environnement PME implique la présence d’un pilote à bord et ce pilote doit être proche de son équipage. A l’instar des grandes entreprises qui cherchent désormais à créer des lieux informels pour que la créativité s’épanouisse, le repreneur d’une PME doit intégrer qu’un des atouts principaux de son entreprise, c’est justement son environnement informel de gestion : courtes discussions à l’embauche, échanges pendant un temps de transport sur un chantier, machines à café…

Si la gestion d’une PME demande des compétences techniques et stratégiques à son dirigeant, ces qualités ne sont en aucun cas suffisantes. Une PME est très exigeante et demande avant tout de grandes qualités humaines : écoute, proximité, exemplarité, autorité,… Il faut mettre à bas les comportements stéréotypés que l’on a développés dans la grande entreprise pour retrouver de l’humanité, de la simplicité, de la vérité. Est vrai ce qui porte du fruit. Invitons les repreneurs qui ont du mal à changer de peau à méditer cette pensée de Sénèque : « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas les faire, c’est parce que nous n’osons pas les faire qu’elles sont difficiles »

Thierry POUROT
Associé Gérant
CABINET RICHEMONT
Rapprochement & transmission d’entreprises

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